<![CDATA[Tips de negocios | Artículos de mercadotecnia | Análisis de temas de estrategia empresarial]]> https://www.cadie.mx/blog/ ES Mon, 25 Nov 2019 15:54:00 +0000 Incomedia WebSite X5 Pro <![CDATA[Características de un buen dirigente]]> imblog
SOBRE LOS DIRIGENTES

La escasa preparación de un dirigente es una seria limitante para una buena gestión. El no conocer sus funciones, el no tener liderazgo para evitar peleas y desacuerdos, la poca capacidad de gestión, la débil autoridad para cumplir y hacer cumplir las normas y acuerdos, la baja capacidad de convocatoria, etc. son características de un mal dirigente.

Cuando una persona ingresa a una organización, sabe que a través de ella podrá conseguir un objetivo o beneficio que por sí sola no podría lograr.

Por ello está dispuesta a cumplir con las normas establecidas a participar activamente en su organización, a contribuir disciplinadamente con sus aportes, a apoyar a sus dirigentes, a fortalecer la solidaridad y el trabajo colectivo, y a sancionar la corrupción y la irresponsabilidad.

La tarea  principal del dirigentes es procurar que se logren los objetivos y beneficios de todos los miembros de su organización, aprovechando al máximo las virtudes y recursos de cada uno de ellos.

En este sentido, el dirigente debe cumplir las siguientes grandes funciones:

  • Representar eficazmente a su organización
  • Conducir a la organización al cumplimiento de sus objetivos.
  • Cumplir y hacer cumplir las normas establecidas.
  • Manejar responsablemente los recursos económicos.
  • Planificar las acciones que llevarán al logro de los objetivos.
  • Relacionar a su organización con otras entidades.
  • Gestionar proyectos y toda forma de apoyo a su organización.
            
¿Qué no debe hacer nunca un dirigente?

  • Aprovecharse del cargo
  • Hacer mal uso de los fondos
  • Usar la "coima" como forma de lograr beneficios personales o institucionales.
  • Maltratar a los socios o usuarios de la organización.
  • Dejar las cosas para "mañana"
  • Comprometerse y no cumplir
  • Llegar tarde a las reuniones y compromisos       

Un dirigente que comete estas otras faltas perderá la confianza y la credibilidad de sus dirigidos, no podrá lograr los objetivos comunes de su organización, y destruirá la imagen y fuerza de la misma.

Además, será señalado como deshonesto, autoritario y abusivo, malversador, coimero, impuntual, irresponsable, etc. lo cual dañará también a su familia y lo convertirá en un indeseable.

LOS TRES GRANDES PINCIPIOS QUE GUIAN EL TRABAJO DE UN BUEN DIRIGENTE SON:

a)      MANOS LIMPIAS (honestidad y transparencia)
b)      MENTE CLARA Y FIRME (objetivos claros y tareas definidas)
c)      CORAZÓN FIRME (Fé y disposición inquebrantables)

¿Y usted practica estos principios?
]]> Mon, 25 Nov 2019 15:54:00 GMT https://www.cadie.mx/blog/?caracteristicas-de-un-buen-dirigente https://www.cadie.mx/blog/rss/00000000D <![CDATA[La retroalimentación del cliente]]> imblog
El entorno de negocios está modificando el proceso de toma de decisiones en las empresas.
 
La rentabilidad de todas las empresas esta estrictamente ligada a la toma de decisiones. Sin embargo, es un hecho que la vulnerabilidad de la economía, la atomización de los mercados, la competencia y muchos otros factores producto de la globalización, promueven un entorno de negocios muy dinámico, esto obliga a las empresas a corregir continuamente el rumbo de sus estrategias, provocando que las decisiones sean tomadas en tiempos más cortos y bajo situaciones de mucha presión.
 
Por esa razón, hoy en un gran número de organizaciones (sobre todo en las MIPYME’s) muchas de las decisiones estratégicas son tomas todavía en base al “feeling”, o en base a la “experiencia” de sus ejecutivos, esto en algunos casos podría funcionar, sin embargo, es muy alto el riesgo que se corre. Concientes del riesgo, los directivos de muchas empresas se han esforzado por contar con información que sirva de sustento sólido que los lleve a ser más asertivos en sus decisiones. No puedo imaginarme a un financiero emitiendo un cheque sin tener previamente un conocimiento de la situación que prevalece en su entorno y que en este caso sería conocer antes el saldo de la cuenta que lo respalda.
 
Lo anterior quiere decir, el problema no es el replanteamiento constante de las estrategias, es el no contar con la información suficiente que garantice un replanteamiento asertivo. En todos estos casos, las decisiones tomadas están fundamentadas en base a indicadores generados por herramientas de medición (medidor de combustible, análisis clínicos, etc.) y en la mayoría de los casos el porcentaje de efectividad es alto. No sería posible que un piloto aviador despegara un avión sin haber revisado el nivel de combustible. Como no es posible que quien se precie de ser un médico profesional y serio esté prescribiendo un medicamento sin antes conocer el origen de la enfermedad de su paciente. Esto mismo debería ocurrir en las organizaciones.
 
El Área de Ventas por ejemplo, debe buscar y entender activamente lo que desean sus clientes realmente. La calidad se puede definir solamente por el cliente. Los clientes estarán satisfechos solamente con los productos y los servicios que resuelven exactamente sus necesidades o exceden sus expectativas en un precio que represente el justo valor para ellos. Hacer las cosas bien desde la 1ª vez y de manera permanente como lo establece Crosby en su teoría de la calidad es tan necesario como importante, y solamente el cliente nos puede decir lo que significa “bien”.
 
En la comunidad de negocios la "voz del cliente" es una frase comúnmente oída, y esta frase hace sentido cuando somos capaces de traducir la voz del cliente, en el lenguaje interno de la compañía y sobre todo de nuestros ejecutivos de ventas convirtiéndola en el eje impulsor del motor de la estrategia de ventas. Sin una comprensión exacta y detallada de la voz del cliente no puede haber estrategia. Ésta puede ser la actividad dentro del proceso de planeación que más tiempo consuma, pero que hará sólidas todas las decisiones que se tomen posteriormente.
 
La pregunta entonces es ¿Qué tanto se preocupan y que esfuerzo hacen las empresas hoy para escuchar la voz de sus Clientes para hacer un buen proceso de toma de decisiones respecto a la estrategia de negocios a seguir?, ¿Se realiza una valoración de la voz del Cliente, previamente a la elaboración del plan de negocios?
 
Un Caso Real...
 
En una Consultoría de procesos que realizamos en una armadora de automóviles con operaciones en Aguascalientes, estado en el cual poseía el 24% de participación del mercado, preocupada por la entrada de nuevas armadoras al país, producto de la globalización, y con el objetivo de mantener ese 24%, fundamentó su estrategia comercial principalmente en dos factores:
 
1.-  Reducir en un 2% los precios. En un país en donde la inflación real anual es de alrededor del 7% y mismo que aloja a los principales proveedores de materia prima para la armadora. Esta decisión implicaba impactar el margen en alrededor de un 5%.
 
2.- Establecer planes de financiamiento. En un país en donde la taza de desempleo era en ese momento  del 22%, y en donde la banca no estaba otorgando créditos, el riego era muy alto. Sin embargo de acuerdo a su visión, estas medidas garantizarían el conservar el 24% del mercado.
 
Al final del primer trimestre de ese año, los resultados indicaban que habían perdido ya 2 puntos de participación en el mercado.
Los resultados al final del segundo trimestre, indicaban que habían perdido 3 puntos adicionales del mercado. (Acumulado, 5 puntos). Al no encontrar razones aparentes, en ese momento, decidieron establecer un Programa de “La Voz del Cliente”  cuyos resultados expresados de manera somera arrojaron que el problema NO eran los precios, tampoco eran las facilidades de pago, tampoco un impacto bajo en su publicidad, tampoco malas experiencias anteriores, el problema era...LA GAMA DE COLORES en los autos que se fabricaban.
Esto quiere decir que si esta armadora se hubiera preocupado por incluir la voz de sus clientes en su proceso de planeación, no hubiesen tenido que sacrificar el margen, tampoco incurrir en riesgos. Hubieran modificado la gama de colores, lo cuál no tenía ningún impacto financiero y habrían sido capaces de conservar el 24% del mercado.
]]> Mon, 25 Nov 2019 15:41:00 GMT https://www.cadie.mx/blog/?la-retroalimentacion-del-cliente https://www.cadie.mx/blog/rss/00000000C <![CDATA[Fundamentos de administración estratégica]]> imblog
Cuando estuve laborando en Seguros Monterrey-Aetna en el área de Planeación de la UEN Personas, allá por los años de 1997-2000, tuve la oportunidad de vivir de cerca lo que es la planeación estratégica y conocer a fondo cada uno de los elementos que la integran.
 
Como área responsable de generar la estrategia de negocios que seguiría la UEN (Unidad Especializada de Negocios), tanto el Director de Planeación, el Subdirector de la misma Unidad (mi jefe inmediato) y un servidor, teníamos la nada fácil tarea de establecer la misión de la UEN y que debía ser acorde con la de la empresa en conjunto, es decir, con la misión corporativa, así como la de establecer un completísimo plan de negocios quinquenal, en el que debíamos establecer los objetivos que se deberían alcanzar año con año hasta concluir el mencionado plazo de planeación. Este plan contempló el establecimiento de estrategias particulares para cada línea de negocios que manejaba la UEN en ese momento, haciendo mayor énfasis en aquél que por su importancia en la generación de ingresos para la compañía era considerado fundamental o “estratégico” por la misma.
 
De este modo, se tomó en cuenta para la elaboración del plan de negocios de cada ramo en que incursionaba la empresa, partiendo de la visión que tenía el Director de la UEN y el papel de líder fue fundamental para que no sólo las áreas que integraban la Unidad “se casaran” con el proyecto sino, hasta los propios socios de negocio que inciden directamente en la marcha que tiene la aseguradora, como lo son las promotorías. El convencimiento pleno que realizó hacia los sectores que de uno u otro modo tenían relación con la organización, permitieron que el planteamiento original contara con la participación de todos los factores involucrados y que la implementación se hiciera más fácil.
 
Una vez establecidos los qués (proceso inicial de planeación) se pasó a esquematizar los cómos se alcanzarían todos y cada uno de los objetivos determinados y en ello se incluyó el papel que jugarían los gerentes de nivel medio que integrábamos la plantilla de la UEN, así como los resultados que deberíamos generar para contribuir directamente al logro de los mismos. Aunado a ello, se determinó el presupuesto asignado para el cumplimiento de las funciones propias de cada área, así como las áreas y elementos sobre los que se tenía poder de decisión.
 
Para dotar al plan estratégico de un elemento que permitiera ir monitoreando el desempeño y generación de resultados, se creo un área específica, la cual -dicho sea de paso- tuve a mi cargo, se denominó como Coordinación de Control de Gestión. Su función principal era la de generar información a la Dirección General de la UEN y a los miembros del Consejo de Administración de la Aseguradora que le permitiera conocer el grado de cumplimiento que se tenía de los objetivos, una explicación precisa de aquellas desviaciones significativas que se presentaban y sobre todo conocer en detalle las acciones correctivas que se estaban realizando a las desviaciones que se observaban respecto de lo planeado originalmente. Esta tarea se facilitaba gracias a la implantación que realizamos de un sistema de Indicadores de Gestión reflejados en un Balanced Score Card, que de manera un tanto sencilla nos permitía identificar rápidamente las desviaciones presentadas y corregir con oportunidad el rumbo.
 
Todo ello permitió a la UEN (cuando menos durante los 3 años en que tuve la oportunidad de participar en ella) generar resultados que en toda la historia de la aseguradora no se habían observado nunca, así como el estar en posibilidad de determinar tasas de crecimiento, rentabilidad y no sólo la permanencia en el mercado sino de establecer la forma en que quería asumir y manejar el liderazgo que ya se había ganado.
 
Así pues, la conclusión que puedo hacer es que la influencia que tuvimos los gerentes y directores involucrados en el plan estratégico fue de fundamental importancia, para que éste pudiera funcionar de la manera en que lo hizo y con ello contribuir a generar resultados altamente positivos para la empresa en su conjunto y no sólo para la UEN en específico.
]]> Mon, 25 Nov 2019 15:06:00 GMT https://www.cadie.mx/blog/?fundamentos-de-administracion-estrategica https://www.cadie.mx/blog/rss/00000000B <![CDATA[Equipos de trabajo de procesos]]> imblog
En una encuesta realizada en abril de 2003, entre las 1,000 compañías clasificadas como más exitosas en el mundo de los negocios por Fortune en ese momento, se descubrió que el 68% utilizaba de una u otra forma equipos autoadministrados o de alto desempeño para desarrollar actividades de trabajo.(1)
   
Todos los equipos efectivos de trabajo o considerados de alto rendimiento poseen ciertas características que los diferencian de los demás grupos conformados dentro de la misma organización, independientemente del área o departamento al cual pertenezcan.
   
Para poder responder de manera efectiva a la pregunta de cuáles son las características que debe poseer un equipo que trabaje en el análisis y diseño de procesos, consideramos pertinente partir de la base de que previo a definir las cualidades y habilidades específicas que deberán poseer sus miembros en cuanto a lo que al trabajo del análisis y diseño de procesos se refiere, debe definirse con claridad cuáles son los requisitos con los que deberá cumplir mínimamente para que pueda desempeñarse con altos estándares de rendimiento.
   
Dado que el equipo de trabajo de procesos debe ser un equipo de alto rendimiento, aunque de manera resumida, en los siguientes párrafos nos avocaremos a definir lo que caracteriza a un equipo considerado como tal.
   
La investigación reciente proporciona una comprensión de las características básicas asociadas con los equipos efectivos o de alto rendimiento (2). Veamos éstas, según se esquematizan en la siguiente figura:


   
Metas claras El equipo tiene una clara comprensión de la meta por alcanzar y una creencia de que la meta comprende un resultado digno o importante. Cada uno de los miembros sabe qué se espera que obtengan y comprenden cómo trabajarán juntos para alcanzar dichas metas.

Habilidades pertinentes El equipo está integrado por individuos competentes. Tienen los conocimientos y habilidades técnicas necesarios para lograr las metas deseadas y las características personales requeridas para lograr la excelencia al trabajar bien con los otros.
   
Confianza mutua El equipo posee una gran confianza entre los miembros que lo integran, esto es, cada uno, cree en la integridad, carácter y capacidad de los demás.
   
Compromiso unificado Los miembros del equipo deben mostrar al equipo una lealtad y dedicación intensos. Deben estar dispuestos a hacer todo lo que sea necesario para ayudar a que su equipo salga adelante.
   
Buena comunicación Los miembros son capaces de transmitir mensajes entre ellos de una forma rápida y claramente comprendida. Esto abarca mensajes verbales y no verbales. La buena comunicación también se caracteriza por una saludable dosis de retroalimentación entre los miembros del equipo.
   
Habilidades de negociación Los miembros del equipo poseen una capacidad permanente para enfrentar y reconciliar diferencias cuando existen intereses encontrados que pueden bloquear el logro de los objetivos en algún proyecto.

Referencias:
1 Brian Dumaine, “The trouble with teams”, Fortune May, 2004.
2 See Sunstrom, DeMeuse, and Futrell; Larson and LaFasto; J. Richard Hackman (ed.), Groups that work (and those that don’t)) (San Fco.: Jossey Bass, 1990)
]]> Mon, 25 Nov 2019 14:12:00 GMT https://www.cadie.mx/blog/?equipos-de-trabajo-de-procesos https://www.cadie.mx/blog/rss/000000009